Der Franklin-Effekt zeigt, wie Gegner zu Helfern werden

Benjamin Franklin gewann einen Gegner mit einer ungewöhnlichen Bitte. Was dahintersteckt, lässt sich auch im Berufsalltag gezielt einsetzen.

Philadelphia, 1737. Benjamin Franklin hat im Parlament von Pennsylvania einen Gegner. Ein neuer Abgeordneter, vermögend, gebildet, rhetorisch begabt, und fest entschlossen, Franklin bei jeder Gelegenheit öffentlich zu attackieren und seine Vorhaben zu durchkreuzen. Franklin könnte kontern, schmeicheln oder den Mann schlicht ignorieren. Er tut nichts davon. Er schreibt ihm eine Notiz: Er habe gehört, in dessen Bibliothek stehe ein sehr seltenes, bemerkenswertes Buch. Ob er ihm den Gefallen erweisen würde, es ihm für einige Tage zu leihen?

Michael Ehlers ist Rhetoriktrainer und coacht Persönlichkeiten aus Politik, Wirtschaft, Sport und Medien. Er ist Teil unseres Expertennetzwerks EXPERTS Circle.

Das Buch kommt umgehend. Nach einer Woche schickt Franklin es zurück, mit einem Dankesschreiben. Bei der nächsten Begegnung spricht der Gegner ihn an. Zum ersten Mal überhaupt. Höflich, zugewandt, gesprächsbereit. Aus dem Blockierer wird ein Unterstützer, später ein Freund. Die Verbindung hält bis zum Lebensende.

Franklin gibt sich in seiner Autobiographie nicht einmal als Erfinder des Kniffs aus. Er zitiert eine alte Maxime: „He that has once done you a kindness will be more ready to do you another, than he whom you yourself have obliged.“ Auf Deutsch: Wer dir einmal eine Freundlichkeit erwiesen hat, wird dir eher eine weitere erweisen als der, dem du selbst gefällig warst.

Lesen Sie das ruhig zweimal. Es steht da tatsächlich andersherum, als Ihr Bauchgefühl es erwartet.

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Die Psychologie hat nachgemessen

1969 wollten es die Psychologen Jon Jecker und David Landy genau wissen. Sie luden Studenten zu einem Quiz ein, bei dem Geld zu gewinnen war. Danach trat der Versuchsleiter an einen Teil der Gewinner heran, sichtlich verlegen: Er habe das Preisgeld aus eigener Tasche vorgestreckt und sei nun knapp bei Kasse. Ob sie ihm das Geld zurückgeben würden? Eine zweite Gruppe erhielt dieselbe Bitte von einer Sekretärin im Namen des Instituts. Die dritte Gruppe durfte ihren Gewinn ungestört behalten.

Anschließend bewerteten alle, wie sympathisch sie den Versuchsleiter fanden. Am besten schnitt er ausgerechnet bei denen ab, die er persönlich um sein Geld angebettelt hatte.

Der Fachbegriff dahinter heißt kognitive Dissonanz, geprägt von Leon Festinger. Gemeint ist der innere Spannungszustand, wenn zwei Überzeugungen nicht zusammenpassen. „Ich mag diesen Menschen nicht“ verträgt sich schlecht mit „Ich habe ihm gerade geholfen“. Eine der beiden Aussagen muss weichen. Die Handlung ist bereits geschehen, sie lässt sich nicht mehr korrigieren. Also kippt die Einstellung. Unser Gehirn schreibt die Geschichte um: So unsympathisch kann der gar nicht sein, sonst hätte ich ihm ja kaum geholfen.

Rhetorisch betrachtet ist das die eleganteste Form der Überzeugung überhaupt: Der andere überzeugt sich selbst. Sie liefern nur den Anlass.

Warum Ihre Hilfsbereitschaft Ihnen Feinde macht

Leider wird es jetzt unbequem, denn der Effekt hat einen Zwilling mit umgekehrtem Vorzeichen. Ich habe an dieser Stelle vor einiger Zeit über Menschen geschrieben, die sich gegen genau die wenden, die ihnen am meisten geholfen haben. Die Sozialpsychologie erklärt das mit dem Threat-to-Self-Esteem-Modell: Hilfe, die ungefragt kommt, transportiert unter der ersten Botschaft eine zweite. Sie lautet: Du schaffst es nicht allein. Der Empfänger fühlt sich klein gemacht, und irgendwann räumt er den Zeugen seiner Schwäche aus dem Weg.

Die Bitte um einen Gefallen sendet das Gegensignal. Sie sagt dem anderen: Du kannst etwas, das ich nicht kann. Deshalb öffnet die ehrliche Bitte um Rat Türen, die der gut gemeinte Ratschlag jahrelang zugenagelt hat.

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Drei Bitten, die Sie morgen aussprechen können

In meiner Online-Community habe ich die Franklin-Geschichte kürzlich zur Diskussion gestellt. Was Führungskräfte und Unternehmerinnen dort an eigenen Erfahrungen berichteten, lässt sich auf drei Formulierungen eindampfen, die im Berufsalltag tragen.

Die erste: die Ratfrage. „Wie würden Sie das angehen?“ Der Satz verlangt vom Skeptiker keine Zustimmung, er darf stattdessen Kompetenz zeigen. Und Kompetenz zeigt der Mensch deutlich lieber, als er zustimmt.

Die zweite: die Vorab-Prüfung. Bevor Ihr Konzept in die große Runde geht, legen Sie es Ihrem schärfsten Kritiker vor, mit genau einem Auftrag: „Machen Sie mir das mal kaputt.“ Die Logik dahinter ist Dramaturgie. Wer vorab prüfen durfte, verteidigt hinterher mit, was er mitgeprüft hat. Sie geben dem Kritiker eine Rolle im Stück, und Menschen spielen ihre Rollen zu Ende.

Die dritte: die Bitte im Kompetenzgebiet des anderen. Eine Unternehmerin berichtete, wie ihr beim Amtsantritt ein altgedienter IT-Profi mit offener Skepsis begegnete. Sie bat ihn, ihr die IT-Struktur des Unternehmens zu erklären, das er seit Jahren beherrschte und sie noch nicht. Dreimal, in verschiedenen Situationen. Heute arbeiten die beiden hervorragend zusammen, die Skepsis ist verschwunden. Kein Machtwort, keine Aussprache, kein Teambuilding-Wochenende. Drei Bitten.

Der Franklin-Effekt funktioniert nicht mit jeder Bitte

Bevor Sie losziehen und wahllos Gefallen einsammeln: Der Effekt hat Bedingungen die sie kenn müssen, sonst erreichen sie das Gegenteil:

Die Bitte muss klein sein. Wer viel verlangt, erzeugt Reaktanz, also Widerstand gegen die gefühlte Einschränkung der eigenen Freiheit. Franklin bat um ein Buch für ein paar Tage, um kein Darlehen.

Sie muss außerdem ehrlich gemeint sein. Franklin wollte das Buch tatsächlich lesen. Die Unternehmerin wollte das Modell tatsächlich verstehen. Wer Interesse nur spielt, wird durchschaut, und zwar schneller, als er glaubt. Menschen haben für inszenierte Neugier erstaunlich feine Antennen. Dann bleibt vom Effekt nichts übrig als ein zweiter Grund, Ihnen zu misstrauen.

Und häufen darf sie sich nicht. Wer jede Woche einen Gefallen erbittet, verwandelt sich vom interessanten Kollegen in einen Klotz am Bein. Der Effekt lebt von der Ausnahme.

Achten Sie außerdem auf das Machtgefälle. Bittet die Chefin den skeptischen Mitarbeiter um dessen Expertise, adelt das fast immer, siehe die Unternehmerin. In der Gegenrichtung braucht die Bitte ein echtes Kompetenzgefälle in der Sache. Wer den Vorgesetzten um eine Einschätzung bittet, die dieser erkennbar nicht besser liefern kann, erzeugt keinen Franklin-Effekt. Das riecht nach Anbiederung.

In meiner Community fragte übrigens prompt jemand, ob das alles nicht Manipulation sei. Es fühle sich „verboten“ an. Die Frage verdient eine ernsthafte Antwort, und die lautet: Manipulation beginnt dort, wo ich Interesse vortäusche, dem anderen schade oder ihm die freie Entscheidung nehme. Der Franklin-Effekt besteht diese Prüfung erstaunlich gut. Die Bitte ist offen ausgesprochen, der andere kann jederzeit ablehnen, und wenn sie ehrlich gemeint ist, gewinnen beide: der eine ein Buch, der andere einen Menschen, der ihn sichtbar respektiert. Suchen Sie sich also Ihren Skeptiker. Bitten Sie ihn um etwas, das er besser kann als Sie. Mehr ist es nicht.