Führungskräfte: Auf diese KI-Kompetenzen legen Headhunter besonderen Wert

Je höher der Posten, desto größer die Erwartung an KI-Kompetenz. Ein Top-Headhunter verrät exklusiv, mit welchen Fragen er sie prüft – und wann er Bewerber sofort aussortiert. Menschliche und KI-Kompetenzen: Führungskräfte sollten beides beherrschen. Foto: Getty Images Düsseldorf. Künstliche Intelligenz (KI) und eine mies laufende Wirtschaft – Unternehmen stellen nicht nur weniger ein, sie bauen auch Stellen ab. Betroffen sind längst nicht mehr nur Sachbearbeiter. Selbst Führungskräfte sind vor KI nicht mehr sicher. 2025 gab es laut Bundesagentur für Arbeit 14,3 Prozent mehr arbeitslose Führungskräfte als im Jahr zuvor. Denn KI kann schon heute Teile der Führungsaufgaben übernehmen: Ressourcenplanung, Kalkulation, Kostenkontrolle. Das Jobprofil Führungskraft lasse sich zu 67 Prozent durch Algorithmen ersetzen, errechnete der „Job-Futuromat“ des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Besonders gefährdet: das mittlere Management. » Lesen Sie auch: Bis zu 67 Prozent der Aufgaben kann KI übernehmen: Und plötzlich werden auch Führungskräfte ersetzbar Wer heute nach oben will, muss sich also mehr denn je beweisen. Genau hier trennt der Headhunter Bernhard Stieger geeignete Kandidaten von denen, die es nicht weiter nach oben schaffen. Mit wenigen Fragen, die er dem Handelsblatt exklusiv zur Verfügung stellt. Was hätten Sie auf seine Fragen geantwortet? Und hätten Sie damit noch Chancen auf eine Führungsposition? „Künstliche Intelligenz verändert nicht nur Prozesse und Geschäftsmodelle – sie verändert auch die Anforderungen an Führung“, sagt Stieger von der Personalberatung Spencer Stuart, die kürzlich zum Beispiel den Chefposten bei Biontech neu besetzte. Bernhard Stieger: Der Headhunter legt viel Wert auf den Umgang mit KI. Foto: Spencer Stuart Deswegen reiche es in Bewerbungsgesprächen längst nicht mehr aus, nach technologischem Verständnis oder Erfahrung mit einzelnen KI-Anwendungen zu fragen, sagt Stieger. „Echte KI-Reife erkennt man nicht daran, ob eine Führungskraft die neuesten Tools kennt oder besonders geschickt promptet. Entscheidend ist, ob sie versteht, wie KI Wertschöpfung verändert, bessere Entscheidungen ermöglicht und die Organisation zukunftsfähig macht.“ Mit einem Fragenkatalog prüfen Stieger und sein Team regelmäßig, ob jemand einfach nur behauptet, KI-Kompetenz zu haben, oder ob er tatsächlich darüber verfügt. „Gesucht werden Persönlichkeiten, die ihr Geschäftsmodell neu denken, bessere Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen – gerade dort, wo KI an ihre Grenzen stößt“, sagt Stieger. Geprüft und beurteilt hat die Fragen Martina van Hettinga, Co-Chefin der Personalberatung I-Potentials. „Der Katalog trifft im Kern etwas Richtiges: Urteilsvermögen wird durch KI nicht unwichtiger, es wird zur entscheidenden Führungskompetenz“, sagt sie. Am Ende könne ein Fragenkatalog aber immer nur ein Teil eines deutlich ausführlicheren Prozesses (Kombination aus Interviews, Case-Studies, Referenzen, Assessments) sein. Bewerbern rät van Hettinga, nicht nur in reines KI-Wissen zu investieren. Denn „je mehr Aufgaben an KI delegiert werden können, desto mehr rückt in Führungspositionen das in den Vordergrund, was ohnehin schon immer den Unterschied gemacht hat: führen.“ Also sich etwa für eine Richtung zu entscheiden und andere davon zu überzeugen, mitzugehen. Und so sagt auch Stieger: „Die überzeugendsten Führungskräfte zeichnen sich nicht durch technisches Detailwissen aus, sondern durch strategisches Urteilsvermögen, Lernagilität und die Fähigkeit, Technologie verantwortungsvoll in Führung und Geschäft zu übersetzen.“ Einzelne Antworten auf seine Fragen würden daher nie über einen Kandidaten entscheiden. Bei manchen Antworten würden sie bei Spencer Stuart jedoch hellhörig, weil sie Hinweise auf fehlendes strategisches Denken, mangelndes Urteilsvermögen oder geringe Veränderungsbereitschaft geben könnten. Verwandte Themen Künstliche IntelligenzBiontechSoftwareArbeitsmarkt Der Fragenkatalog Worauf wir achten: darauf, ob die Führungskraft KI als strategischen Hebel versteht und Auswirkungen auf Geschäftsmodell, Kunden, Wettbewerb und Wertschöpfung erkennt. Was uns überzeugt: Die Führungskraft beschreibt konkret, wo KI neue Wertschöpfung schafft – beispielsweise durch neue Geschäftsmodelle, personalisierte Kundenlösungen, schnellere Innovation oder bessere Entscheidungen. Sie kann erklären, warum genau dort künftig ein Wettbewerbsvorteil entsteht. Was uns skeptisch macht: Die Antwort bleibt bei einzelnen Tools oder Effizienzgewinnen stehen. Es wird nicht deutlich, wie KI das Geschäftsmodell oder die Wettbewerbsposition nachhaltig verändern könnte. Worauf wir achten: strategische Reflexionsfähigkeit, Offenheit für Disruption und die Bereitschaft, eigene Annahmen zu hinterfragen. Was uns überzeugt: Die Führungskraft erkennt beispielsweise, dass Kunden künftig ganz andere Erwartungen an Geschwindigkeit, Individualisierung oder Beratung haben könnten oder dass sich die bisherige Differenzierung gegenüber Wettbewerbern durch KI grundlegend verändert. Entscheidend ist, dass sie daraus konkrete Konsequenzen ableitet. Was uns skeptisch macht: wenn das bestehende Geschäftsmodell als selbstverständlich angesehen wird. Oder wenn eigene Annahmen oder mögliche Disruptionen kaum reflektiert werden. Red Flag: Aussagen wie „Unser Geschäft wird sich durch KI kaum verändern“ oder „Das betrifft eher andere Branchen“ lassen auf ein geringes strategisches Problembewusstsein schließen. Worauf wir achten: darauf, ob KI das eigene Führungsverständnis und die Entscheidungsfindung tatsächlich verändert hat. Was uns überzeugt: Die Führungskraft beschreibt beispielsweise, wie Entscheidungen heute stärker datenbasiert getroffen werden, mehr Zeit in strategische Fragestellungen investiert wird oder Routinetätigkeiten bewusst an KI delegiert werden. Was uns skeptisch macht: KI wird als relevantes Thema beschrieben, ohne dass sich dies in konkreten Entscheidungen oder im eigenen Führungsverhalten widerspiegelt. Worauf wir achten: Umsetzungsstärke, Ownership und unternehmerisches Denken. Was uns überzeugt: Die Führungskraft beschreibt ein konkretes Projekt – etwa eine KI-gestützte Optimierung im Vertrieb, in der Produktion oder im Kundenservice; ihren persönlichen Beitrag und den erzielten geschäftlichen Nutzen. Was uns skeptisch macht: Es werden vor allem Initiativen des Unternehmens oder der IT beschrieben. Welche Rolle die Führungskraft selbst gespielt hat, bleibt unklar. Worauf wir achten: Urteilsvermögen, kritisches Denken und Verantwortungsbewusstsein. Was uns überzeugt: Die Führungskraft zeigt, wie sie Daten, Erfahrung, Kontext und Verantwortung gegeneinander abgewogen und trotz KI-Empfehlung eine fundierte Entscheidung getroffen hat. Was uns skeptisch macht: KI wird entweder grundsätzlich vertraut oder grundsätzlich abgelehnt. Eine differenzierte Auseinandersetzung mit Chancen und Risiken wird nicht erkennbar. Red Flag: Aussagen wie „Wenn die KI das empfiehlt, wird es schon stimmen“ oder „Ich würde einer KI grundsätzlich nie vertrauen“ zeigen fehlendes Urteilsvermögen. Worauf wir achten: Verständnis für die Grenzen von KI sowie Integrität und Verantwortungsbewusstsein. Was uns überzeugt: Die Führungskraft nennt beispielsweise Personalentscheidungen, strategische Richtungsentscheidungen oder ethisch sensible Fragestellungen und begründet nachvollziehbar, warum menschliches Urteilsvermögen hier unverzichtbar bleibt. Was uns skeptisch macht: Es werden keine klaren Grenzen benannt, oder KI wird grundsätzlich als Ersatz für menschliche Entscheidungen verstanden. Red Flag: „Wenn die Datenbasis stimmt, könnte KI künftig jede Entscheidung übernehmen.“ Worauf wir achten: Innovationsfähigkeit, Zukunftsdenken und Veränderungsorientierung. Was uns überzeugt: Die Führungskraft denkt Prozesse, Rollen und Zusammenarbeit konsequent neu und beschreibt, wie dadurch Geschwindigkeit, Qualität oder Kundennutzen verbessert werden. Was uns skeptisch macht: Die Antworten beschränken sich auf kleinere Optimierungen. Ein grundsätzlich neues Denken von Prozessen oder Geschäftsmodellen wird nicht erkennbar. Worauf wir achten: Priorisierung, Ressourcenallokation und wirtschaftliches Denken. Was uns überzeugt: Investitionen konzentrieren sich auf Bereiche mit klarem Geschäftsnutzen. Gleichzeitig kann die Führungskraft begründen, worauf sie bewusst verzichten würde. Was uns skeptisch macht: Es soll möglichst alles gleichzeitig umgesetzt werden oder die Argumentation bleibt technologiegetrieben, ohne den erwarteten Geschäftsnutzen klar zu benennen. Worauf wir achten: Lernagilität, Neugier und die Fähigkeit, Muster auf das eigene Geschäft zu übertragen. Was uns überzeugt: Die Führungskraft zeigt beispielsweise auf, welche Entwicklungen im Gesundheitswesen, im Handel oder in der Softwarebranche künftig auch das eigene Geschäft verändern könnten, und leitet daraus konkrete Konsequenzen ab. Was uns skeptisch macht: Der Blick bleibt auf die eigene Branche beschränkt, oder Trends werden beschrieben, ohne ihre Bedeutung für das eigene Geschäft einzuordnen. Worauf wir achten: Leadership-Verständnis und die Fähigkeit, Organisationen weiterzuentwickeln. Was uns überzeugt: Die Führungskraft spricht über neue Kompetenzen, kontinuierliches Lernen, veränderte Rollen und darüber, wie Menschen produktiv mit KI zusammenarbeiten können. Was uns skeptisch macht: Die Antwort reduziert sich auf Produktivität oder Stellenabbau. Die Entwicklung der Beschäftigten spielt kaum eine Rolle. Red Flag: „Durch KI werden wir künftig deutlich weniger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen.“ Wenn darüber hinaus keine Aussagen zu Kompetenzentwicklung oder neuer Wertschöpfung folgen, deutet das auf ein sehr enges Führungsverständnis hin. Worauf wir achten: Change Leadership, Überzeugungskraft und die Fähigkeit, kulturellen Wandel zu gestalten. Was uns überzeugt: Die Führungskraft beschreibt konkrete Maßnahmen, wie sie Orientierung gibt, Ängste abbaut, Qualifizierung ermöglicht und gleichzeitig klare Erwartungen an den verantwortungsvollen Einsatz von KI formuliert. Was uns skeptisch macht: Skepsis wird ausschließlich als Widerstand verstanden, der überwunden werden muss. Führung, Dialog und Befähigung spielen kaum eine Rolle. Worauf wir achten: eigenständiges Denken und strategisches Urteilsvermögen. Was uns überzeugt: Die Führungskraft entwickelt eine eigene, fundierte Sichtweise und hinterfragt gängige Narrative. Sie kann begründen, warum beispielsweise Technologie häufig überschätzt, die notwendige Veränderung von Führung, Kultur oder Kompetenzen jedoch unterschätzt wird. Was uns skeptisch macht: Die Antwort besteht überwiegend aus bekannten Schlagworten oder aktuellen Hypes. Eine eigene Position wird nicht erkennbar. Worauf wir achten: Integrität, Verantwortungsbewusstsein und die Bereitschaft, auch im Zeitalter von KI persönliche Verantwortung für weitreichende Entscheidungen zu übernehmen. Was uns überzeugt: Die Führungskraft beschreibt klare persönliche Leitplanken und macht deutlich, dass KI die Qualität von Entscheidungen erhöhen kann, die Verantwortung für kritische Entscheidungen jedoch immer bei der Führungskraft verbleibt. Sie kann dies anhand eines konkreten Beispiels nachvollziehbar erläutern. Was uns skeptisch macht: Es werden keine persönlichen Leitplanken erkennbar, oder Verantwortung wird implizit an Prozesse, Algorithmen oder Governance delegiert. Red Flag: Die Führungskraft begründet ihre Grenze ausschließlich mit regulatorischen oder Compliance-Vorgaben und nicht mit eigener Verantwortung oder ethischem Urteilsvermögen. „KI wird viele Managementaufgaben verändern – vielleicht sogar ersetzen. Was sie nicht ersetzen kann, ist Führungsverantwortung. Genau deshalb wird Urteilsvermögen im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz nicht weniger wichtig, sondern zur entscheidenden Kernkompetenz erfolgreicher Führungskräfte. Die besten Führungskräfte beeindrucken nicht durch die besten Prompts oder das größte technische Detailwissen. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie Technologie in bessere Entscheidungen, nachhaltige Wertschöpfung und wirksame Führung übersetzen.“ Mehr: Eignen Sie sich als Chef in Zeiten der Transformation? Erstpublikation: 14.08.2026, 04:00 Uhr. Veröffentlicht nach den redaktionellen Standards des Handelsblatts. Mehr Informationen finden Sie in unseren Richtlinien. 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