KI bei den Big Four: Der Berater-Job wird sich stark verändern

Es ist eine Frage, so alt wie die Branche selbst: Was macht ein Berater eigentlich? Traditionell fungierten sie als externe Unterstützung, hinzugezogen, um Zahlen zu analysieren, Personal abzubauen oder Wachstumschancen zu erkennen.

Nun verändert KI, was Kunden von Beratern erwarten und wie die Arbeit erledigt wird – und schafft ein neues Berufsprofil, das die Grenze zwischen Technologie und Consulting verwischt.

Statt dass Generalistenteams Analysen und Strategiepräsentationen erstellen, wird von Beratern zunehmend etwas Greifbares erwartet: Werkzeuge, Systeme und ganzheitliche, dauerhafte Betreuung. Die großen Firmen beraten nicht mehr nur zur Technologiestrategie, sie bauen und implementieren sie – oft im Rahmen mehrjähriger Transformationsprojekte.

Um diese Aufträge zu gewinnen, liefern sich die Beratungsfirmen einen Wettlauf darum, sich als „KI-nativ“ zu positionieren. „Je stärker sie als Technologieunternehmen wahrgenommen werden, desto wahrscheinlicher gewinnen sie Aufträge“, sagte Fiona Czerniawska, CEO von Source Global, einem auf die Beratungsbranche spezialisierten Analyseunternehmen, zu BUSINESS INSIDER (BI).

Doch die Transformation wirft eine zentrale Frage auf: Verändern diese Unternehmen grundlegend, was sie tun – oder nur, wie sie sich beschreiben?

Der Wettlauf, KI-nativ zu werden

Ein Blick auf das Handeln und die Rhetorik der Top-Firmen im vergangenen Jahr zeigt deutlich, wie zentral KI für das Beratungsgeschäft geworden ist. „Es besteht kein Zweifel daran, dass unsere Firma ein Technologieunternehmen ist, das inzwischen Dienstleistungen in Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Advisory erbringt“, erklärte Tim Walsh, CEO von KPMG US, BI beim Weltwirtschaftsforum im Januar.

Für die viertgrößte Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft der USA, deren Wurzeln bis ins Jahr 1897 zurückreichen, war Walshs Aussage bemerkenswert. Noch vor einem Jahrzehnt hätte sich KPMG als Time-and-Materials-Geschäft beschrieben, in dem „kluge Leute kluge Dinge tun“, sagte Rob Fisher, Vice Chairman of Advisory bei KPMG, über Walshs Äußerungen.

Heute integriert die Firma KI in ihre traditionellen Angebote und reagiert zugleich auf die wachsende Kundennachfrage nach abonnementbasierten Produkten – neben Beratung und Managed Services, so Fisher. „Wir müssen mehr zu einer Technologieorganisation werden, weil Kunden unsere Expertise auf diese Weise beziehen wollen“, sagte Fisher.

KPMG ist damit keine Ausnahme. PwC hat sein Ausbildungsprogramm rund um 30 Kernkompetenzen neu aufgesetzt: 15 KI-orientierte und 15 auf den Menschen ausgerichtete – beide seien „extrem entscheidend“ für den Erfolg der Firma, sagte Yolanda Seals-Coffield, Chief People and Inclusion Officer für PwC US, im Februar zu BI.

EY setzt KI als Ausbildungsassistenten ein, um den Mitarbeitern zu helfen, vorauszusehen, wie sich ihre Rollen entwickeln werden, und McKinsey hat begonnen, Lilli, seinen internen KI-Chatbot, im Recruiting-Prozess zu nutzen.

Allison Heithoff, eine Beraterin mit fünf Jahren Erfahrung, hat den Wandel aus erster Hand miterlebt. Vor der KI bestand Heithoffs Beratungsjob größtenteils aus „Hands-to-Keyboard-Arbeit“. In ihren ersten Jahren bei der mittelgroßen Firma West Monroe verbrachte sie ihre Zeit damit, Kundendaten zu sammeln, Systeme zu konfigurieren, Funktionen zu entwickeln, zu testen und auszurollen.

Fünf Jahre später kann KI einen Großteil dieser Arbeit übernehmen. Der Wandel hat ihre Rolle stärker strategie- und technikorientiert gemacht. Heithoff, die Betriebswirtschaft studiert hat, nutzt KI inzwischen zum Programmieren und zur Entwicklung von Kundenlösungen – auf eine Weise, die sie nie erwartet hätte.

Auch bei der Einstellung gehen die Beratungen anders vor: Sie wollen ihre Reihen mit hochqualifizierten Technologieexperten füllen. Aktuelle Geschäftsberichte zeigen, dass Accenture – ohnehin für seine Technologiekompetenz bekannt – in den vergangenen zwei Jahren fast 40.000 KI- und Datenfachleute eingestellt hat, und EY hat seit 2023 61.000 Technologieexperten hinzugewonnen.

Im Februar führte PwC zum ersten Mal in seiner 170-jährigen Geschichte einen neuen Karrierepfad ein: den Engineering-Track. Der Schritt sei ein „Wegweiser“ dafür, wo PwC künftig Wert entstehen sehe, sagte Matt Wood, damaliger Chief Technology and Innovation Officer der Firma, zu BI. (Wood verließ die Firma im Mai.)

Selbst die Sprache der Beratung verändert sich. Deloitte beispielsweise streicht Titel wie „Analyst“ und „Consultant“ komplett und vergibt an alle US-Mitarbeiter spezifischere Jobbezeichnungen.

Technologie und Beratung verschmelzen

All dem liegt ein tiefergehender Wandel zugrunde – bei dem, was Beratungsfirmen tun, und bei den Werkzeugen, die sie dafür einsetzen.

Die größten Beratungen haben milliardenschwere Partnerschaften mit den größten Namen der KI-Branche geschlossen – etwa OpenAI, Nvidia, Anthropic und Microsoft –, um interne Werkzeuge zu bauen, die Arbeit automatisieren, die einst von Nachwuchskräften erledigt wurde. Nun führen sie Netzwerke von KI-Agenten für ihre Mitarbeiter ein und bringen KI-gestützte Plattformen auf den Markt, um Kunden direkten Zugang zu ihrer Expertise zu geben.

Auch die Arbeit selbst beginnt, anders auszusehen. Die Strategieberatung BCG meldete im April, dass KI- und technologieorientierte Dienstleistungen inzwischen über 40 Prozent ihres weltweiten Gesamtumsatzes ausmachen – getragen von einem Wachstum der KI-Dienstleistungen um 25 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Bei McKinsey machen KI-Initiativen mittlerweile rund 40 Prozent der Arbeit aus, erklärte Alex Singla, Senior Partner und Co-Leiter von QuantumBlack, McKinseys KI-Sparte, BI im Januar.

Es ist die Art von Implementierungsarbeit, die Technologieunternehmen oft mit ihren eigenen Produkten leisten. Im vergangenen Jahr startete OpenAI eine eigene Beratungssparte, die Kunden maßgeschneiderte Produkte und Implementierungsunterstützung anbietet. Palantir, ein Technologieunternehmen, das Softwareplattformen verkauft, verfügt über Teams von „Forward-Deployed Engineers“ und „Customer Success Teams“, die Kunden praxisnahe Implementierung und strategische Beratung bieten. Palantir kooperiert auch mit klassischen Beratungsfirmen wie Bain, PwC und Accenture.

Rechnet man den Boom neuer KI-gestützter Beratungs-Startups hinzu – die darauf wetten, dass KI Strategiearbeit genauso mühelos leisten kann wie ein Team von Beratern –, verschwimmen die Grenzen zwischen den beiden Welten weiter.

Fisher von KPMG sagte, das Führungsteam der Firma reise alle sechs Wochen an die Westküste und ins Silicon Valley, um „mit dem Geschehen verbunden zu bleiben“, und treffe sich mit Gründern, Wagniskapitalfirmen und den großen Allianzpartnern. Früher hätten Business-Development-Teams an der Westküste und Gespräche mit Kunden dazu beigetragen, dass die Führungskräfte über technologische Umbrüche auf dem Laufenden blieben.

Das Ergebnis dieser gesamten technologischen Entwicklung sind zahllose Partnerschaften zwischen den Top-Firmen und den KI‑Vorreitern. Beratungsfirmen sind zu entscheidenden Vermittlern im KI-Boom geworden: Sie verschaffen den führenden KI-Unternehmen Zugang zu einer breiten Riege von Fortune-500-Kunden, die für die Bandbreite an Dienstleistungen, Branchenexpertise und globale Reichweite nach wie vor auf eine traditionelle Firma setzen wollen.

Vom frühen Internet über Cybersecurity bis hin zu SaaS – die Beratung hat sich schon früher an Technologie angepasst und neue Fähigkeiten auf ein vertrautes Modell aufgesattelt. Der Unterschied heute, sagen Brancheninsider, sei, dass Technologiekompetenz für alle Firmen zur Grundvoraussetzung werde und sich schneller entwickle als je zuvor.

Im vergangenen Jahrzehnt sei die Technologieintegration allmählich vorangeschritten, sagte Tony Farnfield, CEO der Mittelstandsberatung BearingPoint, zu BI. KI habe die Branche weit rascher aufgewühlt und den Grad der Technologiebeteiligung in nahezu jedem Projekt deutlich erhöht, sagte er.„Sehr selten machen wir ein Projekt, das nicht irgendein Technologieelement enthält“, sagte Farnfield.

Viele Firmen bewegen sich inzwischen in Richtung eines „Accenture-Modells“, das Geschäftsstrategie mit Technologie und Umsetzung in einem kombinierten Angebot vereint.

Einer der zentralen Treiber dieser Transformation ist die Wirtschaftlichkeit. In den vergangenen fünf Jahren hätten technologiebezogene Dienstleistungen den breiteren Markt übertroffen und seien zwei- bis sechsmal so schnell gewachsen wie traditionelle Sparten, sagte Czerniawska, die CEO von Source Global. Die Nachfrage habe dazu geführt, dass „jede Firma, die es kann, in ihre Technologiedienstleistungen investiert“, sagte sie.

„Während alle mehr Technologiedienstleistungen anbieten, wollen manche noch weiter gehen und sagen: ‚Wenn die Zukunft so aussieht, dann müssen wir zu einem Tech-Dienstleister werden, der sich nur noch nebenbei auf Beratung spezialisiert‘“, sagte Czerniawska.

Der Wettlauf, KI-nativ zu werden, ist zweifellos in vollem Gange – doch die Neuerfindung der Branche fällt womöglich im Auftritt stärker aus als in der Praxis. Was den reinen Technologieeinsatz angeht, seien Beratungsfirmen noch „weit von der Grenze dessen entfernt, was mit KI möglich ist“, erklärte Charlie Cheesman, ehemaliger Senior AI Consultant bei EY, der an der Ausarbeitung der britischen KI-Strategie der Firma mitgewirkt hat, BI.

Die Stärke von Professional-Services-Firmen liege darin, „groß angelegten organisatorischen Wandel anzustoßen“, sagte er. Sie seien „nie dafür gebaut worden, technische Organisationen zu sein“, sagte er, weshalb sie sich massiv verändern müssten, um mit dem KI-Fortschritt Schritt zu halten.

Nicht jede Firma beeilt sich, sich als Technologieunternehmen neu zu erfinden. „Ich weiß nicht, ob sich die Identität unserer Firma dadurch verändert“, sagte Errol Gardner, Global Head of Consulting bei EY, zu BI. Technologie treibe inzwischen etwa die Hälfte des EY-Geschäfts an, und die Firma stelle hochtechnische Talente ein – doch das ändere nichts an EYs Kernversprechen.

„Was wir tun, ist, Kunden von Zustand A in Zustand B zu bringen – auf möglichst sichere und möglichst wertschaffende Weise“, sagte Gardner, und KI sei ein „neues Werkzeug im Werkzeugkasten“, das dabei helfe.

KI unternehmensweit auszurollen, erfordere genau die Art von Arbeit, die Beratungsfirmen seit Langem leisten – das Navigieren durch Regulierung, Data Governance, organisatorische Widerstände und Budgets. „Sie brauchen eine Geschäftsstrategie, die von KI angetrieben wird, und keine separate KI-Strategie“, sagte Gardner.

Das Wesen eines Beratungsjobs – Kundenkontakt, Wertschöpfung für Kunden, Weiterentwicklung der Teams und kollaboratives Arbeiten – habe sich nicht grundlegend verändert, sagte er.

Wood von PwC schlug einen ähnlichen Ton an: „Es ist verlockend, auf KI zu blicken und zu denken, die Firma müsse zum Technologieunternehmen werden“, sagte er. Doch PwCs Ansatz sei es, sich darauf zu konzentrieren, mithilfe von KI die beste Version ihrer selbst zu werden.

„Der eigentliche Wandel in der Beratung verläuft nicht von der Strategie zur Umsetzung oder von Generalisten zu Spezialisten. Er besteht darin, dass Unternehmensprobleme heute stärker miteinander verflochten sind“, erklärte Kate Smaje, Global Leader of Technology and AI bei McKinsey, BI.

Die Erfahrung der Mitarbeiter

Fünf Mitarbeiter führender Beratungsfirmen – Deloitte, KPMG und McKinsey – sagten übereinstimmend, der Job sei zweifellos technologielastiger geworden. Der Einfluss von KI auf Beratungsjobs sei jedoch komplexer, als sie einfach in Technologieexperten zu verwandeln.

Jeder Mitarbeiter bei McKinsey sei technischer geworden als noch vor drei Jahren, sagte Louis-Charles Généreux, Associate Partner bei McKinsey, der 2018 zur Firma kam. KI zur Verbesserung der Arbeit zu nutzen, sei zu einem entscheidenden Faktor geworden, um in der Branche wettbewerbsfähig zu bleiben, sagte er.

Bei Deloitte habe KI die Arbeit nicht über Nacht verändert, sagte ein in den USA ansässiger Technologieberater, der seit sechs Jahren bei der Firma ist. Vielmehr habe sie den Job langsam von der Erstellung zur Validierung verschoben und die Erwartungen an die Mitarbeiter erhöht. „Von Teams wird jetzt erwartet, dass sie mehr leisten – mit gleich viel oder weniger Personal“, sagte der Berater.

Ein Senior Consultant bei Deloitte UK sagte, dass Kunden selbst nach der Einführung von KI-Tools weiterhin zur Firma zurückkehrten, weil sie fortlaufende Unterstützung bräuchten. Die „Kernidentität des Berufs bleibe in der Anpassungsfähigkeit verwurzelt“, sagte der Berater.

Andere sagten, dass die tägliche Nutzung – obwohl die Führungserzählungen KI in allem betonten – nach wie vor überwiegend auf generativer KI beruhe und nicht auf agentischer KI.

Cheesman, der ehemalige EY-KI-Berater, sagte, die Fähigkeit der Branche, KI einzusetzen, sei noch nicht auf dem Niveau des Potenzials der Technologie. Beratungen könnten Kunden „ein oder zwei Schritte nach vorn“ bringen, während KI sie fünf oder zehn Schritte weiterbringen könnte.

Es gebe in der Branche keinen Mangel an hochintelligenten, fähigen Menschen, sagte Cheesman, doch 99 Prozent seien keine Programmierer.

Vorerst bleibt unklar, wie weit die Beratungsfirmen gehen werden, um sich zu Technologieunternehmen umzubauen. Sie mögen mehr Technologiedienstleistungen anbieten als noch vor einem Jahrzehnt, doch die meisten Kunden sähen die führenden Strategiefirmen weiterhin als Strategieberater und die Big Four überwiegend als Anbieter finanzbezogener Leistungen, sagte Czerniawska von Source Global. Letztlich, fügte sie hinzu, sei es Sache der Kunden, die Identität einer Firma zu bestimmen – und nicht umgekehrt.

Rund 90 Prozent der Kunden gehen davon aus, dass KI beeinflussen wird, wie Firmen ihre Dienstleistungen erbringen. Der Anteil derer, die diesen Einfluss für erheblich halten, ist jedoch gesunken: von 60 Prozent im Jahr 2024 auf zuletzt 40 Prozent, wie Untersuchungen von Source Global zeigen.

Es gibt auch Vorteile, die Beratungsidentität zu bewahren. Firmen, die sich zu stark als Technologieunternehmen präsentierten, gingen ein Preisrisiko ein, sagte Czerniawska. Kunden würden Technologie mit niedrigeren Kosten als klassische Beratung verbinden, sagte sie. Wer sich zu weit in diese Richtung bewege, riskiere, den Aufpreis auszuhöhlen, den er verlange.

„Die Identitäten haben sich zweifellos verschoben, aber sie sind nicht an einem Punkt angelangt, an dem jemand sagt: ‚Das ist ein Technologieunternehmen‘“, sagte Czerniawska.