Rittal: 12 Milliarden Euro Vermögen, aber noch kein Nachfolger für Friedhelm Loh

EsEs gibt viele Dinge, die Friedhelm Loh tun könnte: 80 Jahre wird der viel geehrte Unternehmer in diesen Tagen – ein Alter, in dem andere die Ruhe auf dem Golfplatz suchen oder auf dem Kreuzfahrtschiff durch die Weltmeere schippern. Loh macht lieber das, was er am besten kann: arbeiten. 1974, drei Jahre nach dem unerwarteten Tod seines Vaters, übernahm er mit gerade einmal 27 Jahren den Familienbetrieb, der zunächst Bügelbretter gefertigt hatte, dann aber begann, bis dahin handwerklich produzierte Schaltschränke fließbandmäßig zu produzieren. 200 Mitarbeiter hatte Rittal damals, heute sind es knapp 13.000. Loh, der von sich sagt, „ein grottenschlechter Schüler“ gewesen zu sein, formte aus dem kleinen Mittelständler einen globalen Konzern. „Forbes“ führt Loh mit zwölf Milliarden Euro Vermögen auf Rang zehn der reichsten Deutschen. Er könnte es sich leisten, ein paar Gänge runterzuschalten. Aber das tut er nicht. Sein Sohn Frank Loh, ein Immobilienunternehmer aus Herborn, sagt, er sehe seinen Vater „viel zu wenig, weil er noch voll im Tagesgeschäft ist“. Das ist das Problem. Eigentlich wollte der Patriarch die Führung des Unternehmens längst mit einem Co-Chef und potenziellen Nachfolger teilen. Dreimal hat er das versucht. Dreimal ist es misslungen. Loh reiht sich damit ein in eine Garde namhafter Unternehmer, die das Ruder nicht oder sehr spät übergaben: Keksunternehmer Hermann Bahlsen etwa. Oder Knorr-Bremse-Patriarch Heinz Hermann Thiele, dessen Tod 2021 Erbkrieg und Führungsvakuum auslöste. Trigema-Chef Wolfgang Grupp erzählt heute von der existenziellen Angst, die ihn nach der Übergabe seines Textilunternehmens an Sohn und Tochter überkam – und erklärt so seinen Selbstmordversuch vor einem Jahr: „Ich habe gedacht, dass ich nicht mehr gebraucht werde.“ Andere machen die Rolle rückwärts. Der 93-jährige Drogeriepatriarch Erwin Müller kündigte im März an, einige Aufgaben an ein Managementteam abzugeben. Er selbst will aber „die zentrale Instanz“ bleiben, wie die Firma mitteilte. So soll sie „noch agiler, schneller und professioneller agieren“. 89 war Müller, als er seinen letzten Beinahenachfolger vom Hof jagte und die Regie wieder übernahm. Jedenfalls nicht ohne Konflikte. Niko Mohr, der seit 2024 in die Rolle des Thronfolgers hineinwachsen sollte, musste vor sieben Monaten den Platz an Lohs Seite räumen. Wie es dazu kam, skizzierte der frühere McKinsey-Partner und Honorarprofessor Anfang des Jahres in einem LinkedIn-Post ungewöhnlich klar: „Verantwortungsvolle Führung bedeutet auch, unterschiedliche Meinungen nicht zu eskalieren, sondern sie strukturiert zu klären.“ Eine berechtigte Kritik an Loh? Der gelernte Starkstromelektriker kann jedenfalls in Rage geraten, wenn ihm eine Einschätzung nicht passt. „Viele kommen mit der Druckwelle, die vom Chef ausgeht, nicht klar“, berichtet ein ehemaliger Rittal-Manager. Mohr war nicht der erste CEO, der Rittal schnell wieder verließ. Ende 2020 schied der damalige CEO Karl-Ulrich Köhler aus, 2024 dann abrupt Köhlers Nachfolger Markus Asch. Und zu Neujahr 2026 eben Hoffnungsträger Mohr. In der Familie gibt es keinen Nachfolgekandidaten. Loh senior bestätigt das seit Jahren mit geübten Formulierungen: „Jeder Vater hat die Vorstellung, dass seine Kinder das Familienunternehmen weiterführen.“ Dafür, dass sie stattdessen „ihrer eigenen Passion“ folgten, sei er „sehr dankbar“. Sein Sohn Frank sagt, sein Vater und er hätten „ein super Verhältnis“ zueinander, aber: „Die Fülle der Verantwortung meines Vaters will ich nicht tragen.“ Funktionen in der Firma scheut der Endvierziger – wie auch sein Bruder und seine Schwester: „Als Kind in ein Familienunternehmen zu gehen, birgt immenses Konfliktpotenzial“, sagt der Zweitgeborene: „Dieses Konfliktfeld wollte ich nicht aufmachen.“ Er „komme aus einem patriarchalisch geprägten System“ – und das meine er nicht negativ. „Unternehmerisch kann ich ihm nicht das Wasser reichen“, sagt Frank Loh: „Die Bühne gehört allein meinem Vater.“ Die Rittal-Mutter Friedhelm-Loh-Group mit gut drei Milliarden Euro Jahresumsatz zählt zu den global führenden Schaltschranklieferanten für Gewerbebauten aller Art. Im März verkündete das Unternehmen mit Siemens eine „strategische Partnerschaft für die Rechenzentrumsinfrastruktur der Zukunft“. Mit Microsoft arbeitet es an KI-gestützten Diensten für Industrieautomation und Schaltschrankbau – die hessische Provinz auf Augenhöhe mit dem Silicon Valley. Wer Lohs unternehmerisches Erbe antritt, übernimmt eine Mittelstandsikone mit Anspruch auf Technologieführerschaft, die sich auf 2100 Patente stützt. Einerseits. Andererseits bleibt Rittal ein Unternehmen, in dem nur einer das Sagen hat: Friedhelm Loh. Ercan Hayvali, Analyst bei der Beratung Techconsult und langjähriger Beobachter des Familienunternehmens, sagt: „Es ist nicht gut, wenn in einem so großen Unternehmen alles über den Tisch einer Person geht.“ Ex-Manager Asch, den Loh vor Mohr holte und geschasst hat, sagt heute: „Verantwortung muss man dezentralisieren. In Unternehmen mit sehr dominanten Persönlichkeiten an der Spitze besteht sonst die Gefahr, dass Chancen in der Organisation nicht genutzt werden.“ Dann gehe es „teilweise weniger um die beste Lösung für das Unternehmen, sondern mehr darum, den Unternehmer zufriedenzustellen“, erläutert Asch, der heute die Schweizer Interroll Group führt. Für 2019 wies die Friedhelm-Loh-Group 2,6 Milliarden Euro Umsatz aus, im vergangenen Jahr 3,2 Milliarden. Eine nominale Steigerung, die inflationsbereinigt kaum reales Wachstum ergibt. Für Hayvali ist das Ausdruck des Fehlers, „sich zu lange auf alte Geschäftsmodelle zu verlassen“, und „typisch deutsch“. Die Hardware von Rittal sei gut. Was die Konkurrenz – etwa NVent Hoffman aus den USA – aber besser mache: an diese Hardware Dienste andocken, die mehr Marge bringen. Rittal, so Hayvali, „schöpft sein Potenzial nicht aus“. Asch betont: Märkte würden „über Kundennähe und Applikationswissen gewonnen und nicht über den Export“. Aus ­seiner Sicht tue sich Rittal damit schwer. Zwei Muster zeichnen sich in Lohs missglückten Nachfolge-Versuchen ab. Zunächst die hohe Taktung: Der Knockout kommt immer schneller. Köhler schaffte noch gut vier Jahre. Bei Asch, der nach 25 Jahren im Top-Management von Kärcher zu Loh kam, waren es dreieinhalb Jahre. Und bei Mohr: 14 Monate. Auffällig auch: Zwei der gescheiterten Kronprinzen holte Loh nach gründlichem Kennenlernen an Bord. Köhler etwa – zuvor in erster Reihe bei Thyssenkrupp und Tata Steel Europe – kannte Loh aus dem Aufsichtsrat des Stahlhandelsunternehmens Klöckner, dessen Hauptaktionär der Familienunternehmer bis zum Verkauf seiner Anteile im vergangenen Juni war. Auch dem Unternehmensbeirat hatte Köhler zehn Jahre angehört. Dadurch, lobte Loh den frisch ernannten Co-Chef 2016, „konnte er sich viele unternehmensspezifische Kenntnisse aneignen“. Trotzdem ging es schief. Wird aus einem respektierten Wegbegleiter Lohs ein angestellter Manager, kippt offenbar die Beziehung. Niko Mohr wiederum schien 2024 endlich die perfekte Lösung zu sein. Ein Jahrzehnt lang hatte der Experte für Unternehmensführung als Partner für McKinsey gearbeitet und war fünf Jahre dieser Zeit strategischer Berater der Loh-Group mit ihren 94 Einzelunternehmen und mehreren Stiftungen. Familienbetrieb ist dem Manager bestens vertraut: In seiner Heimatstadt Trier führt er in vierter Generation nebenbei die vor 162 Jahren gegründete Buchbinderei Franz Mohr. Loh freute sich auf den „ausgewiesenen Experten“ für „Transformation von Unternehmen im internationalen Industrie- und Technologieumfeld“, lobte seine „beeindruckende Laufbahn“, deren Kern es war, „komplexe Organisationen schlagkräftig für die Zukunft aufzustellen“. 2026 teilte Mohr via LinkedIn seinen Abtritt mit den Worten mit: „Es war eine äußerst interessante und herausfordernde Reise.“ Was passieren werde, wenn er sterbe oder seine Ämter niederlege, fragte die WirtschaftsWoche den Mann mit dem dichten Bürstenhaarschopf und der rot gefassten Brille vor drei Jahren. Lohs Antwort: „Der Stiftungsrat der Friedhelm-Loh-Stiftung übernimmt meine Funktionen und legt fest, wer die Nummer eins im Team ist.“ Acht Mitglieder hat das Gremium, das wie ein Aufsichtsrat fungiert. Vor zweieinhalb Jahren berief Loh Vertraute wie den Bremer Bau- und Immobilientycoon Kurt Zech, den früheren Bundesbank-Chef Axel Weber und den freikirchlich-evangelikalen Theologen Stephan Holthaus in den Stiftungsrat. Ein gut eingearbeiteter Co-CEO würde einem so heterogenen Gremium die Benennung des Nachfolgers erheblich erleichtern. Ist am Tag X keiner an Bord, wird es schwierig. Loh hat Charisma und nutzt es, um Top-Talente anzuwerben. Aber er verwehrt ihnen offenbar den Raum zur Entfaltung. Auf der Homepage des Unternehmens kommt die Personalie Mohr nicht vor. Fragen der WirtschaftsWoche will Loh dazu nicht beantworten. Seine Sekretärin lässt wissen: „Er ist geschäftlich im Ausland unterwegs.“ Sohn Frank aber spricht – und versichert: „Glauben Sie mir, dass mein Vater sich das anders vorgestellt hat. Die Nachfolge ist für ihn die größte Sorge, die er hat.“ Ob nun Headhunter mit der Suche nach einem Nachfolger beauftragt wurden, ist nicht bekannt. Viele Kandidaten wird es kaum geben. Bei stark eigentümergeführten Unternehmen sei es immer eine Herausforderung, „externe Nachfolger erfolgreich zu verwurzeln“, sagt Christel Gade, Expertin für den Personalberatermarkt. Bei der Loh-Group sei es noch schwerer: Deren Unternehmenskultur sei „bekanntermaßen speziell“. Damit meint sie nicht nur Lohs operative Präsenz. Als Vertreter des evangelikalen Christentums in Deutschland missioniert der Firmenchef wie selbstverständlich seine Belegschaft, etwa mit frommen Bibelsprüchen an den Wänden. Damit können nicht alle etwas anfangen. Headhunter müssen bei Kandidaten solche Besonderheiten ansprechen, sagt Gade: „Das kann zu Vorbehalten führen.“ Ein neuer Chef dürfte im Loh-Imperium strategische Hebel umlegen, vielleicht auch einiges umbauen: Lohs kolossales Büro etwa, das mit einer Deckenhöhe von mehr als vier Metern, extrahohen schwarzen Türen, schwarzer Holzvertäfelung und schwarzem Riesenschreibtisch Macht demonstriert. Durch die Panoramafensterfront schaut der Unternehmer auf Haiger, als gehörte ihm das hessische Städtchen mit seinen Kirchtürmen, Fachwerkhäusern und 19 000 Einwohnern. In so einer Halle kann wohl wirklich nur einer zu Hause sein: Friedhelm Loh selbst. In der WiWo Summer School liefern wir Ihnen Inspiration, die Ihren Managementalltag verändert. Hier finden Sie alle Lektionen.