Transformation: Dieses Unternehmen machte aus 43 Marken genau eine

Hamburg, Markt Schwaben. Hinter Stephan Seiferts Schreibtisch hängt eine große Fotocollage. John F. Kennedy ist da auf einem Segelschiff zu sehen. „Man kann sich aussuchen, ob er aus dem Sturm kommt oder in den Sturm hineinfährt“, sagt Seifert. Er ist der Chef von Körber. Für den Konzern jedenfalls gelte: „Wir fahren hart am Wind.“ In einem der Stürme der Vergangenheit hatte sich der traditionsreiche Stiftungskonzern entschieden, radikal umzusteuern. In der Finanzkrise seien mehr als 50 Prozent der Körber-Geschäfte von Gewinnrückgängen oder Stagnation betroffen gewesen, sagt Seifert. Das sei der Moment gewesen, in dem man sich entschieden habe, voll auf Mega- und Technologietrends zu setzen. Was folgte, war eine radikale Transformation: Der Konzern trennte sich von 70 Prozent seines Umsatzes zum damaligen Zeitpunkt – und verabschiedete sich von Geschäften mit Erlösen in Höhe von 1,6 Milliarden Euro. Nur, um anschließend um das Vielfache zu wachsen. Wie das gelingen kann und was andere Unternehmen aus der Körber-Transformation lernen können, zeigt ein Blick in das Innere des Technologiekonzerns, der in diesem Jahr sein 80-jähriges Bestehen feiert.